時間撥回到2017年5月!

　　在貴陽舉行的數博會上，BAT三巨頭隔空進行了一場針鋒相對的辯論，在業界引起不少反響。馬云認為數據將是主要能源，離開數據，任何組織的創新都是空殼;在李彥宏看來，數據只是新時代的能源和原料，但推動時代進步的是技術和創新，而非能源和原料。

　　馬化騰則扮演和事佬，認為二人都對，又都不對，同時沒忘拋出自己的觀點：未來互聯網發展，更重要的一個要素是“場景”，馬將其稱為“戰場”。

　　客觀而言，三巨頭的觀點皆受限于各自的經驗，難言對錯。阿里是中國電商一把手，數據對阿里的重要性毋庸置疑，每年的雙11就是一場消費數據的盛宴;百度錯過了移動互聯網，希冀依靠AI找回昔日的霸主地位，AI仰仗的當然是技術與創新;騰訊作為游戲與社交的雙重霸主，兩點都離不開場景。一定程度而言，三巨頭之爭，實質是屁股指揮腦袋之爭。

　　阿里對零售的影響力勿需多言，業界最早提出DT時代，外界似乎亦習慣馬云言必稱DT。馬云并不孤單，零售先驅沃爾瑪創始人山姆沃頓曾說：“如果我看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售”。山姆沃頓甚至主張不惜代價地建立先進的信息系統，高手所見略同不是偶然!

　　99%的企業數字化轉型都失敗了

　　實體零售的數字化轉型已是行業潮水的方向，目的是實現人(ID)、貨(SKU)、場(P)三者的數字化，使得三者建立一個強的鏈接關系，這是后續數據分析挖掘，大數據應用的基礎。

　　與電子商務不同，線下實體零售的數字化轉型嘗試要晚得多，最早大致可追溯至2009年，蘇寧是始作俑者，如今，已近十年，十年中，線下實體零售各業態的數字化轉型到底交出了一份怎樣的答卷?

　　數據來源：中國人民大學商學院院長劉向東團隊 制作：小二

　　上圖大體可看出當下幾種主流實體零售的數字化程度，可謂不容樂觀，正如一位熟識的業界朋友所言，實體零售的數字化轉型，99%的企業基本都失敗了!

　　潮水的方向

　　戰爭講究戰略與戰術，二者配合，方能致勝。商業亦如此。戰略是看趨勢，定方向，數字化正是未來實體零售“潮水的方向”。這點越早看清并貫徹之越好，對此，始作俑者蘇寧是榜樣，早早就開始了自己的轉型布局，如今，蘇寧是線下零售巨頭數字化轉型做得最好的企業。

　　長遠而言，數據是企業驅動的能源，數字化戰略的目的是構建企業自身的數據資源池，其包括用戶信息及消費行為數據、商品數據、場景數據，以及商品、場景、用戶之間千絲萬縷的關聯等，這為企業后續的需求挖掘、趨勢分析等大數據應用提供基礎，這樣做的目的當然不是為了單筆的交易，而是讓企業具備長期持有一群價值用戶的運營和變現的能力。

　　資源池的信息越多，越能挖掘與洞悉消費者的需求，運營和變現的潛力便越大，持續滿足這個需求，便能持續維持企業長期的生命力。同時，企業生命力越長，資源池內的信息資源便越多，二者相輔相成，此增彼長，相互成全!

　　阿里為什么強大?因為其掌握著中國最為龐大的用戶消費相關數據，這些數據就是阿里持續前行的能源與動力，即使有一天淘寶天貓瞬間消失，阿里亦能藉由這些數據迅速構建出新的淘寶天貓。

　　談及企業生命周期，另一生命周期恐怕亦不得不提及，即用戶生命周期。以服裝為例，品牌往往有它的目標年齡群，如美特斯邦威主要的面向是學生群體，目標群一旦步入職場，用戶便可能面臨流失，而獲新成本高企，這部分流失的用戶便是很大的浪費，因此，更大跨度的滿足用戶需求，甚至滿足用戶全生命周期需求的策略頗值得考慮。

　　數字化人、貨、場

　　對多數傳統零售企業而言，數字化往往是從POS系統開始的，其主要擁有的是POS系統的交易數據，而用戶數據很少，一般來說，獲取用戶數據的主要方法是會員制，也有一些商家會直接采用手機號、微信號或者微博號等，不管采用何種方法，目的一樣，就是為每一個用戶都定義一個ID，然后將其消費行為等信息記錄在該ID之下，這是最基礎的一步。

　　伴隨技術的升級迭代，記錄用戶ID的方式變得更加多元。目前，一些品牌門店采用了先進的AI技術，利用人臉識別定義用戶ID，用戶入店，自動成為其會員，用戶在店內的相關行為會被記錄，大大豐富了可用于挖掘分析的數據信息，但該策略亦有其局限性，因收集的數據信息量非常大，并不適用于所有業態。

　　貨的數字化，除了進銷存系統相關信息外，主要就是商品與用戶之間關聯情況的記錄，這點，傳統方法是判斷某塊區域的熱力圖，再根據熱力圖去判斷該區域的商品銷量與人員流動之間的關系，這只到“面”的程度，尚未精確到“點”。

　　精確到“點”就是要知道用戶在某商品上的體驗與停留時間，被拿起與放下等行為的數據等。以服裝為例，如果知道某件商品被用戶觸摸頻率、試穿頻率(該功能可通過RFID技術或圖像識別技術實現，針對服裝行業，RFID技術實現可能更適合)，再結合該商品的庫存與銷量等數據進行連帶關聯分析，就能知道該商品是否受歡迎以及背后的原因，為后續的相關決策提供有價值的參考信息。

　　對場，是線上線下的一體化，信息不對稱日漸被消解，因此線上會員與線下會員權益的一致性值得注意。

　　運營是場的重心，除了門店實時的銷售相關信息統計以外，重要的是將商品的庫存、銷量、擺放位置、體驗次數、顧客停留時間等信息建立一個有機的、關聯性的鏈接，通過對應數據的分析，挖掘出商品暢銷與否背后的原因，是產品擺放位置的原因?還是產品本身的外觀所致抑或是庫存管理等。

　　新零售與新營銷

　　零售的本質是創造流量，并將其變現。流量則有線上線下之分。對多數品牌商而言，線上流量的獲取主要通過淘寶、京東之類的平臺，這，是要付費的，跟入駐傳統線下的購物中心是一樣的(除了租金外，線下商場還有名目繁多的收費項目)，與這些機構相比，曾經處于強勢地位的品牌商如今已是弱者。

　　第一個提出新零售概念的是阿里，京東與蘇寧則分別提出與之類似的無界零售與智慧零售概念，阿里京東為什么要提出這樣的概念并大力鼓吹?大環境是線上流量的滲透率日趨飽和，線下成為新流量的價值洼地，新零售提倡線上線下大融合，達成全渠道的數字化，這，無疑契合了巨頭們的未來戰略。

　　天貓京東這類B2C平臺型企業(線下購物中心與之的邏輯相當)的核心是什么?流量!本質是靠經營流量盈利。

　　對品牌商，長遠來看，要在流量上避免受制于人，自身就需具備連接C端的能力，簡單說就是要有自己的獨立流量，具備了自己的獨立流量，就有了更多與線上京東天貓們、線下天虹歲寶們談判的籌碼，說到底，大家都是流量導向，雙方合作，就是“流量的疊加”，彼此共贏!

　　一個明顯的趨勢是，傳統的營銷方式如電視、紙媒等在逐漸式微，幾乎所有傳統渠道的滲透率都在下降，傳統營銷方式步入死胡同，這背后的原因是目標群獲取信息方式的多樣化趨勢明顯，這，拜互聯網所賜(包括移動互聯網)。

　　在國內，互聯網經過二十多年的發展，網民整體數量已超8億，其發展早過了信息泥沙俱下的大合唱時代，微信、微博、今日頭條、抖音等媒介的崛起，表明信息的垂直化、細分化、社交化、移動化趨勢明顯，這為新營銷提供了理論支撐與工具。

　　網絡信息流的垂直細分化、社交化，跟品牌商針對特定人群所主打的生活方式的面向是契合的。品牌商直面用戶，目的是最大程度地縮短商品與用戶之間的距離(這是很多網紅做自己品牌的主因)，略去中間商在其間的利益截取，獲取自身獨立的價值流量。哇哈哈早前就宣布，在未來幾年時間內將投入10萬臺無人零售終端設備的舉措正是基于此，類似的還有農夫山泉、可口可樂及旺旺等。

　　獲取獨立的價值流量只是其一，更重要的是與用戶之間建立點對點的暢通鏈接，這是大戰略!

　　馬云近日在重慶智博會上談到新制造時表示：“新制造必須是制造業和服務業的完美結合，新制造也必須是B2C走向C2B...”。

　　以消費者為中心的C2B模式將是未來商業的主流，品牌商與用戶之間建立點對點的聯系與溝通，目的是直面用戶需求，實質是在戰略上未雨綢繆，為未來的C2B時代儲備“子彈”。

　　建立在互聯網技術上的新營銷成為品牌商崛起的絕佳武器。傳統媒介，如門戶網站、紙媒及電視等已是明日黃花，泛社交化媒介微信、微博、直播、微視頻及社群才是新營銷的主陣地，原始人類群居的特性，在新時代下的表現便是擁有共同愛好與相似價值觀的人都聚集在自己的領地，這實際上是降低了品牌商獲取目標用戶的成本。

　　對品牌商而言，新營銷的套路通常具備一定的相似性，其成功往往容易被復制。誠如小米，其最初只專注于做MIUI系統(一款基于Android的用戶界面操作系統)，目標群是發燒友(種子用戶)，這一群體往往對使用體驗最為挑剔，待小米獲得足夠數量的發燒友支持后(黎萬強的說法是50萬)，才真正推出自己的手機......。小米的這一系列打法與套路后來被行業廣為借鑒，一定程度上成就了華為榮耀當下的榮耀。

　　藉由價值觀、愛好或生活方式等理念去迅速影響聚焦目標用戶，建立口碑，低成本地完成種子用戶的原始積累，種子用戶本身就是很好的免費營銷者，待種子用戶足夠規模時，口碑或價值觀或愛好或生活方式本身會去尋找它的同僚，所有這些都是建立在互聯網技術的基礎之上，很難想象，如果沒有互聯網，是否還會存在江小白、喜茶、鮑師傅之類的當紅品牌。

　　海瀾之家愛居兔崛起背后的秘密

　　EICHITOO(愛居兔)是海瀾集團旗下的女裝品牌，由中國服裝協會、中服時尚研究院第三方平臺發布的中國女裝微信影響力排行榜上，EICHITOO(愛居兔)長達半年連續排名第一。

　　目前，EICHITOO(愛居兔)的微信會員數量近300萬，會員銷售的占比中，93%以上是通過線下會員完成，整體銷售額的會員銷售貢獻占比高達86%，二次會員銷售貢獻占比60%，三次會員復購率占比達34%。

　　亮眼成績的背后，是愛居兔團隊與其新零售項目解決方案商深圳市云來網絡科技有限公司雙方共同協力的結果。

　　愛居兔的成功不是空穴來風!

　　對的人

　　零售數字化不是為單筆交易，而是為了具備長期持有一群用戶的運營和變現的能力，其顯著特征便是不再有線上線下之分，實時化、在線化是常態，數字化轉型是行業必然的趨勢，這是大方向，容不得閃失，服裝業尤其如此。

　　在線上線下獲客成本高企的當下，與其絞盡腦汁拉新，倒不如用更多精力關注老客戶，優先老客戶，然后再獲新，提升用戶粘性及忠誠度，這，依靠的正是對會員的數字化運營。

　　事實上，這正是海瀾集團愛居兔選擇與云來合作的原因。“品牌建設離不開人貨場，其最重要的是會員，就是顧客，如何運營好會員，需要好的工具來做整體的規劃和管理，選擇云來是因為雙方價值理念一致，云來團隊對新零售的見解與我們的業務改造需求高度重合，這樣我們才能得到一個好的結果!”海瀾集團網絡商務部部長曹科捷說。

　　云來創始人諶鵬飛

　　愛居兔會員運營的效果到底如何?除上述提及的數據外，云來諶總還透露一個信息：僅生日會員一個場景帶來的業績，就占到門店總業績的7.91%!

　　分配機制

　　在產能過剩的當下，幾乎所有行業的競爭都是一片紅海，尋找新的藍海是所有企業皆會關注的話題，藍海在哪里?差異化!

　　品牌商提供什么?首先是產品，其次是服務，因此，差異化自然也就著眼于此，當產品具備市場力的時候，服務就成為差異化來源，服務的關鍵在人。

　　于品牌商，直面用戶的是一線店員，這是服務的第一道關卡，因此，提升一線店員的服務能力就成為戰略需要，利用數字化技術賦能店員，幫助其提升工作效率、了解及挖掘用戶需求，是提升店面整體營業額的關鍵，一線人員的能力上來了，店面的盈利自然提升，集團整體的利潤也就跟著水漲船高!

　　值得注意的是，對集團CEO而言，其線上線下整體執行策略的全局思維往往容易導致在具體執行過程中遭遇阻力，比如將線上用戶引流到線下或者將線下引流至線上(相對而言，線上用戶引流到線下更合理)，引流的本質是價值轉移，一旦價值轉移所帶來的利益未與對應人員建立關聯，必然會導致其消極怠慢，這種非必要的內耗必然會影響整體戰略的執行。

　　說到底，這是一個利益分配機制的問題，是企業持續發展的動力，也是很多品牌商線上線下無法真正統一融合的原因，“流量從哪里來，利益就要回到哪里去!”云來諶總強調，誰創造價值，誰收獲利益，這是最樸素的道理。

　　會員數字化運營的主要目的是提升單個會員的貢獻率，這主要依靠會員復購率與忠誠度，二者相輔相成，不同價值貢獻會員權利的差異化同樣是一種激勵機制，一般會員、活躍會員、高價值會員、明星會員享受的權利需各不相同，將會員階級化，權利可視化，給予普通會員足夠進階的動力，再結合合適的場景化設置(如生日、紀念日等)，更能提升品牌的社群效應。

　　持續進化

　　在IT技術支撐上，傳統品牌商尋找解決方案時往往習慣一勞永逸地解決問題，如針對ERP軟件的采購，功能越多越全面，性價比便越好，方案商后續只需提供技術支持與維護，確保系統的可用性便好，這種希冀用以往經驗去應對未來諸多不確定的方式，本質上是一種戰術懶惰。

　　數字化技術本身就是新物種，目前看來，沒有一家方案商能夠一步到位地提供完美的解決方案，企業本身的定位各各不同，而其用戶亦非一成不變，世界唯一不變的是變化本身，因此，技術、系統、功能乃至企業制度的完善，是雙方、多方持續溝通、優化，共同迭代乃至博弈的結果。

　　正如小米數據工程師宋運奎所言，小米之家數字化系統設計之初是先聚焦核心功能，快速布局，再在運營的過程中持續小步迭代，優化，不斷增添完善功能。

　　技術最終的目的是承載能力，能力是為企業整體的戰略服務，要不然，技術就成了瞎子，無的放矢!

　　同時，這種雙方、甚至多方持續的溝通、協作、優化乃至博弈的過程，無論對組織還是個人，都是一種絕佳的學習方式，學習正是所有企業持續進化的必要條件!

　　“對于新事物、新能力，組織最重要的成長方式就是復盤，每一位同事在復盤、研究的過程中，學會怎么把企業在新零售實踐過程中經歷的所有創新，內化成企業新時期的一套流程、機制和組織能力，這才是品牌零售商數據驅動運營，零售數字化轉型升級戰略的目標。”云來創始人諶鵬飛說。

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