蘇寧發布財報一陣叫好，京東發布財報一陣叫好，阿里發布財報一陣叫好……

　　馬云提出新零售，業內目瞪口呆;張近東說智慧零售才是未來，業內連忙點頭呼應;劉強東說我要布局100萬家線下店，業內膛目結舌……

　　零售行業越來越讓大家看不懂，這尤其對于旁觀者之外的從業者們更甚，在馬云、張近東和劉強東之間互斥的言論里，媒體筆下的各種趨勢解讀都看上去似乎很有道理，面對一個體量恒定的盤子以及紛紛上漲的數據又都開始啞口無言。

　　5月6日，蘇寧易購提出5項用戶承諾：“貴就賠、如約送、延時賠、代客檢、極速退”，增強消費體驗; 5月23日，天貓宣布進行品牌升級，slogan從“上天貓就夠了”升級為“理想生活上天貓”;而京東也在為618大促活動做著緊鑼密鼓的準備工作。那么我們該如何根據零售行業頭部平臺去評價整個行業呢?我們可能更需要換一種姿勢，單純的業績表現或許并不能說明什么，因為三者立場與背景的不同，也因為三者打法不同，或者說，整個零售行業在消除線上線下邊界的節點還有著很多的變數，另一方面，對于三方來說未來各自戰斗力將會如何呢?

　　立場與打法不同背后三者的模式與布局不同

　　阿里，開放與封閉的新經濟體

　　說到阿里，它的前三個標簽分別是淘寶、天貓和云計算，事實上在阿里的核心電商業務方面，我們看這三點就夠了，淘寶、天貓和云計算業務到底在講一個什么故事。

　　淘寶托起了中國零售行業變革的歷史使命，如今結合天貓我們看到了一個更加清晰的邏輯，在淘寶時代，阿里基于整個零售行業商業形態的重構，主要做C端“生意”，意即將用戶從線下搬到線上，這也是一個培育市場的重要階段，顯然，這個任務已經完成。

　　2012年，天貓品牌正式升級完成，幾個月后的11月11日，天貓第一次以一漂亮的擺尾閃亮登場，如今，天貓已經成為各大品牌官網之外的第一標配線上渠道，根據此前阿里剛發布的財報，全球top100品牌超七成已經入駐天貓，顯然，天貓所撬動的是B端市場，可以預見的是未來，天貓在B端的“吸鐵石”效應將進一步發揮。

　　與此同時，中國經濟正面臨著一個從制造向品牌轉型的過程，天貓更深層次的邏輯是通過各環節賦能品牌商，包括大數據、營銷、物流及售后等等環節，從而達到捆綁品牌的過程，形成一個區別于淘寶的全新商業體系，使亞馬遜這樣的敵人也能成為朋友。

　　從淘寶到天貓，我們看到了馬云的開放邏輯，但是現在看來，我們必須在這里打上一個問號，因為這里我們必須把阿里云計算業務拉進來，關于云計算業務的背景與戰略拋開先不談，剖析一下其與電商業務交集的部分，前面部分主要闡述了天貓是做B端生意，那么我們很有必要再深究一下馬云在B端市場的邏輯，事實上阿里的云計算業務野心是成為云計算領域的一個標準，在電商業務里同樣如此，通過云計算的捆綁讓品牌無法脫離天貓構造的這個商業體，看看亞馬遜的例子可能更加貼切。那么怎么實現進一步的捆綁?淺層次的是通過云計算服務降低品牌商的運營成本，事實上去年雙十一阿里已經在這方面秀過肌肉了。

　　再來看看馬云提出的eWTP概念，阿里電商業務也是這個概念的核心，基礎是建立在全球網絡設施，與用戶觸網基礎之上，所以馬云的真正邏輯是先用一切辦法實現開放，但在開放的基礎上，通過自身資源實現核心的捆綁，至于利益問題，就順理成章了……

　　蘇寧，轉型過程中的全開放理念

　　那么蘇寧究竟構造了一個什么樣的商業形態呢?先拋個引子，根據馬云對零售行業一直以來的觀點來看，現在的蘇寧事實上變成了馬云最想讓阿里電商業務成為的樣子……

　　在傳統零售時代，線上的快速發展給蘇寧潑了一盆冷水，就如同ofo們給傳統自行車行業的感覺是一模一樣的，但是張近東敏銳的嗅覺及快速反應，讓蘇寧扳回一局，仍然立于零售行業的頭部，而此前的老對手國美已經消失在大眾的視野中。

　　與我們見慣的傳統企業轉型線上，壯士斷腕般砍掉線下不同，蘇寧在轉型的過程中以線上和線下的融合作為思路，在三四年前，大部分人認為張近東下了一個非常危險的賭注，現在看來，這個賭注恰恰成了蘇寧最大的勝算。

　　是出于競爭壓力還是張近東的理念，蘇寧自轉型以來就提出了全開放的概念，開放的基礎是建立在蘇寧易購、蘇寧智慧門店、蘇寧云店、大數據、物流倉儲等基礎設施之上。

　　無論是線上還是線下，蘇寧的邏輯是價值與資源的輸出、開放和共享。換句話說，蘇寧在過去一直在投入打造一個一站式的零售平臺，為品牌商提供一整套的銷售解決方案，用開源的SaaS概念可能更好理解。蘇寧的開放也意味著對平臺利潤的開放，在全球范圍內敢冒這么大風險的目前或許只有蘇寧。對于品牌商來說，蘇寧的這種模式有著極大的誘惑力。

　　京東，封閉的生態體

　　劉強東曾說，京東要實現盈利隨時都可以，身為段子手的劉強東也因為經常語出驚人一度成為業內茶余飯后的談資。但從中關村一個門店起家，幾年內成長為一個市值550億美金的零售巨頭，劉強東稱得上是中國創二代里的代表。前兩季度的京東財報也證明了劉強東在某些方面的實力。

　　京東是以自營模式為核心的，這也造就了京東封閉的基因。在過去的幾年里，京東也試圖大力開放第三方，在這個基礎上，2016年財年，京東第三方平臺業務 GMV2720 億,自營業務 GMV3723 億,第三方占總 GMV 的 42.2%，效果也非常顯著。但是，京東每月平均收取廠商1000元。一個季度為3000 元,按照京東說的12萬簽約客戶,僅平臺費京東每季度就能收 3.6億,與2017年Q1利潤持平。

　　雖然第三方為京東創造了一個新的增長空間，但是對于第三方把控能力的缺失，拖累了京東自身的口碑，京東也自2017年起，提高第三方門檻，根據其2017年財報，京東第三方的增速猛降，業內也猜測京東意圖刻意壓制第三方，顯然面對營收增速和品控下降，京東選擇了前者，意味著開放第三方的失敗，京東開始進一步封閉，根據自身核心優勢持續發力自營。

　　那么顯而易見，京東核心是以控制為邏輯控制生態，幾年前，蓋茨反思蘋果與微軟三十余年的是非之后這樣總結：我曾經以為開放是最好的，現在看你信奉的封閉也不錯。零售作為一個注重流通效率與成本控制的行業，顯然與品牌、核心技術保護的邏輯不同，那么京東模式是否能推翻這個理論，這還有待驗證。

　　核心環節的布局端倪，三者的不同策略與問題

　　模式決定走向以及策略制定，在后電商時代，一場新的變革正在加速開啟，三者似乎都站在了同一個起跑線，而在這同一個起跑線上，他們又是通過什么方式加固自身核心環節的呢?下面我們從供應鏈、物流、線下及后端服務幾個環節加以剖析，同時，筆者也同時總結出了三家各自的關鍵詞。

　　阿里：撒網、收割

　　馬云曾說，未來的商業形態不會再有線上線下之分，取而代之的是“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源”。同時他也認為，未來十年，線上的機會在線下，線下的機會在線上，話音未落便開始大刀闊斧地向線下殺入，收購銀泰，入股三江購物，戰略合作百聯，一個接一個回馬槍讓業內驚愕不已。

　　所以，線下對于馬云來說是最大的機遇也是最大的威脅，從馬云的速度我們也看出了馬云的擔心。

　　在物流方面，其所瞄準的是整個物流行業，然后以制定標準的姿態去將物流資源圈在一起，當然馬云能夠這么做，主要是其核心電商業務在零售行業極強的話語權，用自身開放的邏輯去圈住物流行業，當然這也是阿里快速補齊短板的一個方式。報道稱，菜鳥網絡推出的電子面單在行業中覆蓋率已經達到81%，比上一年的60%有了大幅提升;同時，快遞也已經從“包郵時代”邁向“當日/次日達時代”。

　　在供應鏈層面，天貓和淘寶以兩種姿態建立起兩種模式：標品與非標品，而天貓這個商業形態所打造的供應鏈體系則與蘇寧更為接近，也讓其在品類擴充方面更具優勢，天貓與淘寶之間最大的矛盾可能在于采購與價格體系出現偏差，如何去實現兩者的平衡?另外，第三方商家的把控與假貨問題或許是最讓阿里頭疼的地方。

　　前文提到的eWTP概念背景是，全球20億的年輕群體伴隨著互聯網的發展，這群用戶群體的消費習慣為eWTP概念的成型打造了堅實的基礎，這無疑也是一種全新的商業形態，建立在供需兩端一個全新的經濟體，而天貓也正是eWTP的一個雛形。

　　蘇寧，降低成本，儲存勢能

　　在渠道與供應商(品牌)之間，自古以來都是一個博弈的關系，而蘇寧打出的策略是變革這種關系，從而實現供需兩端的關系逆轉，蘇寧更深層次的邏輯是讓供應商與渠道的融合，在蘇寧的供應鏈融合機制中，以搭建統一的系統，解決上下游供應鏈之間存在的各種缺陷，實現提高反應速度，降低交易成本，提高庫存水平，縮短供貨周期，增加企業利潤，實現雙贏等目標。

　　供應鏈上的優勢也為蘇寧造就了供需兩端的價格優勢，也是其平臺核心競爭力的體現，數據顯示，蘇寧庫存周期平均為36.75天，在供應商關心的付款周期方面，蘇寧賬期僅為30.59天，而京東這組數據分別是40.33和59.06，賬期比蘇寧要長一個月之久。此外，在流量后時代，蘇寧主打精細化運營，確保供應商價值具有增值空間，并C2B反向匹配供需，推出定制包銷業務。

　　在渠道層面，蘇寧能夠快速完成轉型，也是線下優勢的體現，尤其在互聯網與實體高度融合的今天，甚至大家公認的線上線下再無邊界的趨勢下，蘇寧的渠道優勢則更加明顯，這也為品牌的線下擴張提供了便利的條件，尤其在如今品牌升級轉型的關鍵時期，錘子、小米及華為等品牌們紛紛布局線下，而蘇寧在這方面也為它們提供了充足的想象空間。

　　其次在物流倉儲方面，未來一定是消費升級下零售行業主攻的方向，無論對于消費者還是品牌商，物流體驗與成本控制都將成為渠道之間競爭的核心，同時，蘇寧的物流體系也延續了其開放理念，通過科學的網絡規劃整合平臺資源，智慧化的倉儲物流管理系統，讓物流和商流深度對接，并且成為大部分品牌商、渠道商的主要物流服務提供商，據傳，京東投資的永輝超市，目前使用的仍然是蘇寧物流;而阿里的很多訂單也是蘇寧物流進行配送。

　　此外蘇寧易購線下門店充當倉儲和配送點的屬性也為其倉儲，最后一公里和物流速度提供更多可能，顯然其意圖是通過這個體系的打造去實現成本的降低與控制。

　　那么對于蘇寧來說，短期看來最大的問題就是長期的投入、利潤的開放與成本控制過程中，如何實現更加良性的業績表現，在京東與阿里、蘇寧的交易總額上來看，蘇寧還有一些路要走，畢竟有一頭還壓在資本市場，只會做事不會講故事也并非好事。

　　京東，創造營收，講故事

　　相比于阿里和蘇寧，京東首先還需要講更多的故事去說服資本市場，所以京東在過去的兩個季度相繼分拆兩個成本中心(金融和物流)來證明電商業務的實力，零售交易額也有一定幅度的增長，為京東在零售下半場創造了一個好的開篇，但曾經的妖股唯品會事實上也似乎是一個很好的先例。

　　物流也是京東三駕馬車中核心的一環，目前，京東已完成中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包(新達達)六大物流網絡的布局。拆分后組建的京東物流子集團未來將為合作伙伴提供包括倉儲、運輸、配送、客服、售后的正逆向一體化供應鏈解決方案服務、物流云和物流科技服務、商家數據服務、跨境物流服務、快遞與快運服務等全方位的產品和服務。在與京東零售場景的匹配上京東物流有著較好的產業鏈延展能力，那么實現融資甚至創收都成為可能。

　　相比于三家而言，雖然在物流的布局上路數不同，但實力相當，這也說明一個行業的共識問題，零售下半場，物流將是重中之重。

　　供應鏈方面卻是京東的劣勢所在，京東的自營模式容易造成庫存積壓。前文中提到的，京東庫存周期平均高達40.33天。在供應商關心的付款周期方面達59.06天。援引2017京東Q1財報，京東拖欠供應商貨款高達43億。

　　同時在線下的布局上，京東近年來也是緊鑼密鼓，但這也是京東最大的問題，從永輝超市到五年內布局100萬家京東線下店，事實上京東落地的地方屈指可數，相比于永輝，可能京東去與大潤發、百聯合作可能更有看頭，至少在商品品類的屬性貼合上，永輝并不是那么合適，其次，“100萬家店”目前來看更多的是概念，實際執行起來卻是舉步維艱、困難重重。首先數據上來說，100萬家意味著1300個中國人一家京東店，但事實上，人流密集的核心區80%的市場份額已經被頭部便利店占領，而農村市場，首先對品牌識別度低，其次價格是第一考核因素，那么如何保證低價我們也需要打一個問號。

　　中國商業轉型背景下零售行業看點

　　眾所周知，中國商業正在面臨著新一輪的轉型升級，從一帶一路到馬云的eWTP、到張近東的開放生態，從國家戰略到巨頭們的跑馬圈地，一個更加主流的商業趨勢的輪廓也逐漸清晰，那遍是開放共贏。

　　在整個零售行業，這樣的趨勢則更加明顯，流量紅利逐漸消失，品牌商更需要一個開放的零售產業一站式解決方案，包括營銷，趨勢洞察以及后端的服務;同樣，對于消費者而言，消費升級也就是體驗的進一步升級。無論是天貓的品牌升級、還是京東的618大促，或者說蘇寧易購打造的“送貨更準時”、“價格更超值”、“上新貨更快”三大服務心智，本質來說都是消費升級的一種體現。

　　在大的行業背景趨勢下，阿里與蘇寧都成為積極的擁抱者，尤其蘇寧更是狠下決心，從零售產業鏈的上游至下游進行深度的改革重構，從源頭上打造供應鏈優勢，實現各環節的成本控制，從而探索出供需兩端的最優解，來推動整個產業的變革與升級。

　　全球經濟一體化、一帶一路、開放共贏是如今中國商業轉型出現頻率最高的時代命題，平臺渠道與品牌的的博弈也將被逐漸消除，在這種情況下對于零售行業來說，商業競爭的本質也將升級為產業鏈的競爭，這也意味著開放、融合以及整個產業鏈的運作效率與成本的把控能力成為重要的考量標準。