虧損的摩拜在96小時煎熬之后選擇了美團而不是滴滴，這與其說是對美團“Eat Better，Live Better”擴張主義者王興的看好。與阿里反目，挖角攜程，搶攻滴滴，死懟餓了么，王興眼中的星辰大海正變得具體而微。

　　美團式擴張為什么特別拉仇恨?

　　王興的個性是把雙刃劍，當年周鴻祎見他做校內網，明明囊中羞澀，卻一幅“牛逼哄哄，愛搭不理”的樣子，就力勸紅杉不要投資，今日資本的徐新反覺得王興很厲害，“他做的很多業務都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉”。

　　美團熱衷于把所有人變成友商，這到底是能力還是病灶，迄今沒有定論。當年王興造訪阿里總部與馬云的交流并不愉快，但很少有人會像他那樣口無遮攔，“如果阿里各方面做的更有底線一點，我會更尊敬他們”，也許這種睥睨一切又不阿世取容的派頭，讓資本最終選擇了他而不是點評的張濤，也讓騰訊內定王興而不是程維來整合摩拜，繼續這場出行之戰。

　　王興從做團購開始就沒把Groupon當成模板，他認為美團的對標是亞馬遜，但貝索斯手里有五只現金奶牛，有的還特別賺錢，美團為什么迷戀在沒有門檻的場景里進行流血競爭，這背后是什么邏輯?

　　按QuestMobile去年的大數據報告，中國移動互聯網的高增長紅利期已經結束，35個APP基本滿足了用戶所有需求，只有12.9%的用戶安裝APP數量在此之上。換句話說，如果你的APP不能進入Hero app矩陣，迅速霸屏頭部高頻場景，你就面臨Game over。

　　當年亞馬遜關注自由現金流而不是利潤的策略對王興影響很大，王慧文此前也說過美團進入新行業的標準有兩個，一是行業本身會不會發生重大變化，二是用戶的滿意度如何，但這是官樣文章，美團真正的判斷有三條。

　　1、規模是不是足夠大?

　　王興胃口很大也沒有忌口，當年美團在T型戰略下一口氣鋪開了十幾個垂直品類，策略都是從底層剛需入手撬動大市場，做酒旅先攻景點門票和民宿，從掌魚生鮮探索新零售，做打車也是補貼起量。美團從不關注小而美或是未經證實的東西，只在乎迅速變現美團的即戰力和執行力。

　　做餐飲、外賣和共享單車都是為了帶動平臺生態快速走量，激活并壟斷本地生活服務。騰訊和財務投資人看好美團而不是滴滴整合摩拜，也是著眼于此。滴滴是對大出行的縱向垂直封閉，還想逆向汽車產業鏈，雖然流量精準，但可能限制單一場景的生態賦能，戴威之所以桀驁不馴，表面似乎是不愿受制于人，背后還是害怕喪失想象空間。

　　美團與阿里分手也是因為馬云想把團購捆綁于淘寶平臺之上，在王興看來這是不可接受的深度控制，遭到拒絕的馬云報復性投資了拉手以及口碑很差的窩窩團，2015年又加碼餓了么，但都沒能動搖王興獨立自主的既定方針，精通兵法的他一向把騰訊比做美國，以阿里比擬俄羅斯，自比中國。

　　2、是不是剛需?

　　BAT都重視線下布局，但無意也無力做苦活累活，美團剛好相反，能否賺錢倒在其次，重要的是廓出大格局，這在摩拜收購案上反映的最明顯。

　　摩拜的資本價值正處于瓶頸期，因為早期投放的mobike lite損毀嚴重，多達200萬輛的Classic追求耐久性和可靠性，導致Lite輕騎版數量不足，使得擁有900萬輛單車的摩拜日訂單不足千萬，沒有達到投資人的要求。

　　對王興來說，共享單車的商業模式并不重要，只要是剛需，美團貫穿吃喝玩樂的流量自輸出就能盤活，何況摩拜的體量和營收狀況也很難再引入純粹的財務投資人。

　　3、有沒有新的解決方案。

　　王興判斷一個場景的價值就是解決了“老問題還是新問題，有沒有新的解決方案”?這話看起來像是戰略決策之后的自我背書，但也意味著美團進入的每個市場都存在著未被滿足的需求，與滴滴的打車之戰似乎印證了這一點。

　　美團打車在上海3天做到30萬單，假如獲得牌照的10個城市都做到這種量級，對滴滴無疑威脅巨大，但據滴滴區域運營總監孫樞的內部郵件，美團打車的市場份額已被控制在15%以內，言下之意，這個市場的“饑餓”是美團用補貼制造的，不可持續。

　　據說雙方人員還為外賣還是打車的技術優越性爭執不下，其實核心就是美團的吃喝玩樂全平臺協同需求PK滴滴大出行平臺的垂直整合。

　　所以美團總是不惜一切代價的打破邊界，因為這種場景圍剿的背后存在普世性，即每個孤立領域的成功就有放之四海皆準的示范意義。

　　在王興看來，所有場景都是基于LBS串連，到店餐飲能給外賣導流，酒旅能給打車導流，貓眼電影就也能支持共享單車，這個邏輯背后有完整的自證鏈條。

　　王興有一點或許真比程維想得透徹，大部分單一的生活服務并沒有可見的壁壘，無論做到什么樣的規模，只有橫向打穿才能真正封閉用戶和流量。汽車之家的李想說王興“專注而不專一”就是這個意思。

　　但另一方面，美團又有一個反圍剿戰場，因為摩拜收購案中“公司能被收購也是了不起的偉大成就”這種話，王興是絕對說不出口的。

　　從不想當BAT親兒子的美團一直親力親為，用王慧文的話說，“自己花錢去做業務，增速比投資更快，投入產出比更好”，當然，接受騰訊投資時，他不會拋出這番道理。

　　美團與億聯合作拿了銀行牌照，收購錢袋寶獲得小貸和第三方支付牌照，最近又拿下保險經紀牌照，進軍互金的決心已定，與BAT正面交鋒是遲早的事。按王興較為寬松的計算方式，中國主要城市擁有6.5億的中產人口(瑞信標準是1.09億)，美團只要封閉了吃喝玩樂的入口，就有能力與10億月活的微信和5.8億月活的阿里周旋。

　　如此看來，王興反對阿里的深度整合也就可想而知了，但他為什么不怕微信錢包的截流?原因有兩個方面。

　　第一，美團覺得微信是強關系鏈社交工具，而阿里是純粹的交易平臺。

　　微信的價值主要體現在便利性上，并不天然擁有消費屬性，所以支持微商或拼多多很不錯，對美團只是錦上添花的流量疊加。阿里的交易平臺完全不同，美團再厲害也不過是開了旗艦店的商家而已。

　　第二，美團對吃喝玩樂的場景封閉一旦完成，隨時可以收回主動權。

　　微信雖然是中國最大的移動入口，但按照王興自己的說法，目前美團90%的流量來自旗下APP矩陣，內部協同之后的獲客成本很低，有朝一日整合為超級移動生活入口，必然是不依賴任何人的獨立存在。

　　王興認為“在所有垂直類別里，或多或少擁有相同的用戶群體，誰出去吃飯?誰需要訂餐?誰需要看電影?誰想要旅行?誰想要租車?客戶群體是同樣的。”

　　美團與亞馬遜、阿里和京東的區別僅在于后者是聚合商品，前者是聚合服務，在金融體系完善之后，美團可以通過整合商家ERP系統，將其排他性的捆綁于平臺之上形成壁壘，王興在上海大壺春包子鋪與來訪的蘋果CEO庫克交流時就透露過這個愿景。

　　所以王興這個戰略家其實還有玩家的屬性，他手里的這盤游戲是《英雄聯盟》和《絕地逃殺》的綜合體，既要有大局觀也要拼微操。

　　在戰略層面，去年GMV做到570億美元的美團不能輸掉任何一場入口戰役。

　　特別要防備滴滴與餓了么在阿里撮合下搞出改變行業生態的新玩藝，滴滴2015年投資餓了么時曾經提出四輪加兩輪的聯運計劃;收購摩拜還可能導致阿里不計成本的支持ofo，這很可能是美團沒有經歷過的不講理的野蠻競爭;口碑的持續補貼對大眾點評到店場景的沖擊也值得警惕，貓眼電影則不可避免要與淘票票分個你死我活。

　　在微操方面，美團不僅要證明各產品線之間有明確而合理的導流邏輯，還要找到降低成本和提高效率的運營方式。

　　2013年美團就有8000人，合并點評后達到3.5萬人，雖然美團有“城市合伙人”計劃盤活積極性，王慧文也強調要從GMV向營收考核過渡，但50萬人的外賣團隊再加上打車業務的司機肯定是個嚴重的拖累。

　　美團外賣每天2000萬訂單，每年70億份派送，技術優化的空間極大，美團現階段把每單派送時間壓縮到平均28分鐘，據說美國還有一個小團隊研究無人駕駛和機器人送餐，但實踐應用顯然還需要時間。

　　在外賣、打車、共享單車這些行業里，政策和監管決定了競爭最終必然是服務和效率之爭，所有玩家在戰略和規模之外，拼的就是技術能力的自我進化。

　　王興說他需要五到十年培養一個600—800億美元市值的巨無霸，但或許他更享受戰斗的過程而不是勝利，更期盼著對每個對手高喊：抬走 ，下一個。